人力資源外包與HR新角色
如果企業(yè)選擇了人力資源外包后，一個(gè)不可回避的事實(shí)是：人力資源部門(mén)以及人力資源管理者都必須主動(dòng)尋找新的定位才能適應(yīng)業(yè)務(wù)變革帶來(lái)的挑戰(zhàn)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，人力資源戰(zhàn)略價(jià)值的創(chuàng)造，要求人力資源部門(mén)以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個(gè)體具備了提供更大價(jià)值的能力，而人力資源部門(mén)不進(jìn)行相應(yīng)變革，HR管理者的這種能力是無(wú)法發(fā)揮作用的;如果人力資源部門(mén)進(jìn)行了正確的變革但HR管理者的能力素質(zhì)跟不上，則新的HR組織模式將是一個(gè)空的框架。
在新的人力資源治理模式下，高績(jī)效的人力資源管理者的定位將不僅是業(yè)務(wù)伙伴，還必須是業(yè)務(wù)參與者（而不只是旁觀者)。他們需要傳遞價(jià)值，并且每項(xiàng)工作都變得關(guān)鍵。作為業(yè)務(wù)參與者，不同能力素質(zhì)的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：
1、戰(zhàn)略家
2、教練
3、建筑師
4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作促成者
5、組織變革推動(dòng)者
任何熟練適應(yīng)上述五種角色的HR管理者，都將為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造做出更大貢獻(xiàn)。
戰(zhàn)略家
有效的戰(zhàn)略是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行起最關(guān)鍵作用的，不再是資金、物質(zhì)，甚至也不是進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而是人力資本與企業(yè)的運(yùn)作能力。這也意味著：HR必須要參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰(zhàn)略中，使得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為實(shí)際。同時(shí)，HR還應(yīng)參與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，因?yàn)镠R管理者需要根據(jù)企業(yè)所擁有的人力資本以及能力來(lái)制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃并調(diào)動(dòng)資源以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，能避免制定出充滿激情但過(guò)于空泛的戰(zhàn)略，超過(guò)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施能力。
HR管理者作為戰(zhàn)略家，還可以幫助企業(yè)挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄冋莆掌髽I(yè)所有的人力資本與能力信息。HR通過(guò)將企業(yè)現(xiàn)有能力與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行對(duì)照，往往可以識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
HR管理者要想扮演一個(gè)合格的戰(zhàn)略家角色，必須要掌握所有的業(yè)務(wù)要素。他們必須理解市場(chǎng)環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì);必須理解財(cái)務(wù)需求以測(cè)量結(jié)果;必須熟悉企業(yè)關(guān)鍵資源與核心能力以推動(dòng)執(zhí)行。他們需要具備與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶或者投資者討論戰(zhàn)略的能力，如果可能的話，應(yīng)建立一套勞動(dòng)力分析系統(tǒng)（WorkforceAnalyticsSystem)來(lái)提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何建立一個(gè)更強(qiáng)大的組織。
很多時(shí)候，當(dāng)業(yè)績(jī)壓力越來(lái)越大時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業(yè)綜合運(yùn)作能力的建設(shè)。事實(shí)上，并不是這些領(lǐng)導(dǎo)不理解新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力的變遷，也不是他們不知道企業(yè)的需求與問(wèn)題在哪里，而是他們不掌握經(jīng)營(yíng)人力資本與建立企業(yè)運(yùn)作能力的技能。
HR管理者作為教練，首先要與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信任關(guān)系?；谶@種信任關(guān)系，HR管理者應(yīng)注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然后以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒂^察的結(jié)果反饋給領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)一起總結(jié)成功的管理經(jīng)驗(yàn)或分析導(dǎo)致消極后果的問(wèn)題，從中找到管理改進(jìn)的解決方案。
作為教練，當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)之間已建立起了足夠的信任，則無(wú)論是與領(lǐng)導(dǎo)分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進(jìn)行人力資源營(yíng)銷(xiāo)的好機(jī)會(huì)，而每次營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，都可能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或者公司整體行為的改善。
建筑師
如果把一個(gè)企業(yè)比作建筑，則HR管理者可以扮演企業(yè)建筑師的角色。他們要把領(lǐng)導(dǎo)的想法與理念轉(zhuǎn)化為藍(lán)圖與工作流程;他們需要幫助領(lǐng)導(dǎo)識(shí)別一些有利于企業(yè)更好地進(jìn)行組織構(gòu)建與治理但卻不容易被知道的因素;他們還需要協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理者進(jìn)行藍(lán)圖溝通與組織目標(biāo)分解;他們通過(guò)掌握外部企業(yè)的情報(bào)信息，確保企業(yè)能力的建設(shè)能突破內(nèi)部組織的邊界而與外界銜接;隨著人力資本價(jià)值越來(lái)越受重視，員工的角色也迅速發(fā)生著變化，從過(guò)去被視為企業(yè)的資產(chǎn)而逐漸轉(zhuǎn)變成作為自由經(jīng)紀(jì)人的人力資本投資者――包括能力、行為、時(shí)間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設(shè)計(jì)新的政策以吸引與保留由才干的員工。
企業(yè)的建筑師不是企業(yè)的所有者或運(yùn)營(yíng)者，但他們通常需要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理從多個(gè)被事先告知的選項(xiàng)中做出選擇。作為企業(yè)建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則。
當(dāng)企業(yè)人力資源外包后，建筑師的規(guī)劃需要通過(guò)外包服務(wù)商來(lái)實(shí)施其藍(lán)圖，在這種情況下，外部服務(wù)商將承擔(dān)HR管理流程傳遞者的角色。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作促成者
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何個(gè)人都職能掌握有限的知識(shí)與信息，要完成一項(xiàng)工作，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就變得十分重要了。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)或者企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作的基石。
團(tuán)隊(duì)往往是一些非固定組織，企業(yè)在需要時(shí)，隨時(shí)會(huì)從企業(yè)內(nèi)不同部門(mén)甚至與合作伙伴一起抽調(diào)人員組成新的團(tuán)隊(duì)，而目標(biāo)達(dá)成后，團(tuán)隊(duì)將可能被解散。團(tuán)隊(duì)概念的廣泛應(yīng)用使得企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下能應(yīng)變自如，但也正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作跨越了部門(mén)或者組織邊界，對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效管理將是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
由于團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非固定組織，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往不太關(guān)注團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)，而更多地將精力放在了業(yè)務(wù)目標(biāo)上。但忽視了團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)與組織氛圍的管理，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性將會(huì)大打折扣。
作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業(yè)構(gòu)建與訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，并幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)維持良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系，并要巧妙運(yùn)用績(jī)效管理的杠桿確保有效的激勵(lì)，使得團(tuán)隊(duì)能專(zhuān)注而高效運(yùn)作，以最終達(dá)成目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)者在某種程度上有些類(lèi)似教練。但教練關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體，而團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)者角色關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)整體。
需要指出的是，HR管理者要發(fā)揮好促成者的作用，需要對(duì)業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)部門(mén)的人員比較熟悉。傳統(tǒng)的人力資源治理模式下，人力資源部門(mén)并不深入到業(yè)務(wù)部門(mén)，HR管理者在業(yè)務(wù)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作上很難有發(fā)言權(quán)。而當(dāng)更多的人力資源工作外包后，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理，人力資源部門(mén)須委派HR管理者進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持與服務(wù)，而人力資源外包后，很多HR員工在經(jīng)過(guò)提升訓(xùn)練后，就可以被充實(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)。
組織變革推動(dòng)者
新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，變化是唯一不變的真理。企業(yè)需要不斷變革才能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。
然而，變革絕不只是企業(yè)決策層的事，需要企業(yè)各個(gè)層面管理者與員工的配合才能有效實(shí)施。但員工的傳統(tǒng)思維往往會(huì)成為變革的阻力，要打破企業(yè)內(nèi)部的習(xí)慣思維，HR管理者必須要發(fā)揮變革推動(dòng)者的作用，將“變革”作為一個(gè)長(zhǎng)期的議題，不斷在企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行灌輸。
當(dāng)每一次變革來(lái)臨時(shí)，HR作為變革推動(dòng)者，必須參與變革決策，并且在變革實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)整合資源，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者與員工的參與熱情來(lái)確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應(yīng)，HR部門(mén)也需要在新的角色中重新尋找定位：
1、管理角色
2、業(yè)務(wù)伙伴
3、戰(zhàn)略伙伴
一般來(lái)講，如果企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行人力資源外包，HR部門(mén)的管理者角色就是要完成傳統(tǒng)意義上的HR管理與執(zhí)行性工作，對(duì)HR部門(mén)而言，履行這個(gè)角色是基礎(chǔ)的，也是必要的。而如果企業(yè)將人力資源外包，HR部門(mén)的管理者角色同樣還會(huì)存在，只不過(guò)管理的內(nèi)容發(fā)生很大變化：制定人力資源規(guī)劃、制定外包計(jì)劃、管理外包服務(wù)商、與外包服務(wù)商協(xié)作、監(jiān)測(cè)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況等。
在一些大企業(yè)，人力資源部門(mén)的業(yè)務(wù)伙伴角色正得到廣泛認(rèn)可。因?yàn)槿肆Y源如果不深入業(yè)務(wù)，那么所制定的政策、制度、流程勢(shì)必會(huì)與實(shí)際的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)。
而人力資源部門(mén)作為戰(zhàn)略伙伴，要求其能充分參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與組織效力的建設(shè)中。人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴角色并不能替代管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色，而是應(yīng)建立在管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色基礎(chǔ)之上。對(duì)企業(yè)而言，管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色是必需的，而戰(zhàn)略伙伴角色則使得企業(yè)可以從人力資本經(jīng)營(yíng)與組織能力建設(shè)中獲得遠(yuǎn)超過(guò)想像的、更大的價(jià)值。
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